教えずに学ばせるには

教育

こんにちは U-style です

 

皆様いかがお過ごしでしょうか

このご時世で結構時間がとれたこともあり、投資のチャンス!ということで、

自分への投資としてひたすら読書に励んでます

 

アウトプットがだいぶ溜まってきました

本日は『「日本で最も人材を育成する会社」のテキスト (光文社新書)』をご紹介します

 

 

 

 

企業における人材育成の目的は企業理念の浸透にこそある

why-企業にとってもっとも重要なものだから
how-まずは企業理念を真に理解すること
→そういえば研修に際して、必ずしもそこをしっかりと確認していなかった点を反省。さっそく取り入れてみる

 

成長とは「大きくなること」

 

成長とは「できなかったことが、できるようになること」

 

つまり、能力の成長には、適度な居心地の悪さが必要なのです。
why-居心地の良いところを抜け出さないと新しい能力は獲得できない
how-お金をかける、顧客がいる、ライバルがいる、脳(身体)に負荷をかける

 

インビジブル・メンターのポートフォリオこそ、われわれに「型」を提供してくれるとするならば、そのポートフォリオの管理にはとくに慎重になるべきでしょう。これを無意識に任せたりせず、場面に応じて意識的に「あの人だったらどう行動するか」と考える癖を持っている人材が、他の人材よりも伸びるのは明らかだと思われます。
what-「守破離」、ロールモデル
why-「型」を提供してくれる
how-そのような理想をもつこと

 

自分よりも優れた人材を積極的に集めて活用する
◯タスクに対して能力が足りていない部下はためらいなく入れ替える
◯人材間に発生する対立を予測し、見極め、解決する

 

採用の世界では、俗に「Aクラスの人材は、Aクラスの人材を連れてくる」が、「Bクラスの人材はCクラスの人材を連れてくる」と言います。
what-リーダーに求められる人を見る目(ラム・チャラン氏)
why-人の能力の限界をわかっているから。謙虚であるから
how-ラクスルがオリックス元CEOを起用、初期ソフトバンクが北尾さんを起用

 

ビジネスの面白さは、周囲に多くの味方をつけられる凡人が、完璧な天才にしばしば勝つことにこそあります。完璧であることよりも、「他人が笑って許してくれる弱点」を持つことで、周囲の皆から愛されることこそ、成功にとってなくてはならない要因と言えそうです。
what-つっこまびりてぃ(ライフネット生命岩瀬大輔さん)
why-成功は一人ではつかめない
how-愛される以上にまずは愛すること

 

人材育成の理論では、ビジネスパーソンに求められるスキルには、少なくとも「技術スキル(Technical Skill)」「対人スキル(Human Skill)」「概念化スキル(Conceptual Skill)」の3つがあるとされています。
what-概念化スキル=複雑な物事をシンプルに理解する力
why-上位の人間はより抽象的に問題を解決する必要がある
how-論理的思考能力の強化

 

「ガス抜き」の基本は「笑う機会を増やすこと」にあります。
why-人間の自律神経には「交感神経」と「副交感神経」があり、「副交感神経」のほうに傾いているときにストレスが発散される←「笑う」という行為はバランスを副交感神経のほうに傾ける作用がある
how-「笑うのは幸福だからではない。むしろ笑うから幸福なのだ」アラン『幸福論』

 

出戻り人材の活用が必須になる

 

選択肢としては、一度自社を退職していった人材を「積極的に呼び戻す」というアクションが無視できなくなってきているのです。

 

「共に戦った人間をこんなふうにしか送り出せないわれわれは、良い社員かもしれないが、良い人間ではない」
why-労働者人口の減少。スキルをもった人間を一から育てるより効率的。
how-もっとフリーに会社を行き来できる仕組み。社会的な選択のしやすい環境

 

経験学習のモデル

 

実践(やってみる)→経験(データ収集)→反省(分析)→理論化(素人理論の修正)→実践…
why-やってみる好奇心は大切だが、それだけで終えてはいけない
how-経験→メモ、ブログ 反省→自分を批判的に分析

 

人材育成のデザインは「教えずに学ばせる」ことをめざさなくてはなりません。
教えると学ばないのが人間という生き物なのです。
この点を考慮し、自ら学ぶようにしむける仕組みを提供するのが人材育成プログラムの本質です。
why-そもそも学ぶ気のある人は自分から進んで勉強する
how-学ぶ社風づくり 対話の機会 あるべき人物像(目標)の明確化 徒弟制度

 

「雑談」=〈雰囲気:自由なムード〉+〈話の中身:たわむれ〉
「対話」=〈雰囲気:自由なムード〉+〈話の中身:真剣
「議論」=〈雰囲気:緊迫したムード〉+〈話の中身:真剣
what-「コンピテンシー教育」
why-ハイパフォーマーと周囲の人物の対話が人材の行動変化に有益
how-シリアスに緊張しすぎず、同時にまじめさを失わないバランス感覚

 

プロジェクト・マネージャー系(アイディアの実現性を担保する)
□現実的なスケジュールを作り、正当な理由なしにスケジュールを変更しないですむようにする
□できる以上のことをやらないようスコープの設定を行った上で、目標やスコープを関係者に周知する
□包括的かつ実行可能な計画書を作り、更新や変更にあたってステークホルダーとの交渉の基礎とする
□状況が変わるたびにステークホルダーとはコミュニケーションをとり、変更の有無を確認する
□マネジメントスキルと動機づけのスキルを駆使してメンバーを指導し、チームのやる気を高く保つ
□どんな苦境においても、メンバーに過重労働を強いたり、無理な要求をしたり、嘘をついたりしない
what-キャリア・パスに固有のコンピテンシー
why-自分のコンピテンシーを明確に意識する。なければこの内容を参考にする
how-想像力、交渉力、決断力、リーダーシップ、真摯さ

 

アフォーダンスを利用した教育、たとえばブログサービス「Ameba ブログ(アメブロ)」などで知られるサイバーエージェントのトイレには、鏡越しでないと読むことができないような方法でミッションステートメントが貼られています
what-なすべきことを誘っている
why-興味を持って「意識して」読む
how-「これはどうなっているのだろう?」という疑問を起こさせる工夫

 

ケラーのARCSモデル

 

ARCSモデルとは、まず学ぶ人の注意をひきつける Attention (注意)、学ぶ人が「役に立ちそうだな」と感じる Relevance (関連性)、学ぶ人が「これなら自分にもできそうだな」という Confidence (自信)、学ぶ人が「受けてよかったな」という Satisfaction (満足感)の4つの頭文字を取ったものです。
why-よく考えられたプログラムであることが重要
how-上記をしっかりと捉えた内容であること(プレゼンも同様)

 

これまでのOJTとは、厳しく言えば、現場に社員を「放置」することを意味してきました。
why-「教え方」を学んでこなかった 見て覚えろ
how-いっぱい失敗することは有益

 

熟達の5段階モデル

 

初心者 原則を理解しつつも、状況による原則の使い分けができない
見習い 状況に応じた対応ができるものの、シニアの指導が必要
一人前 ルーティンであればすべて一人でこなせる
中堅所 微妙な状況の違いや、例外への対処などもできる
熟達者 状況を的確に判断し、直感でも正しい判断ができる
why-熟達の段階を明確化できる
how-本人と評価者に判断してもらって、そのズレを「対話」してもらっても良いかもしれない

 

私は、読書をすることこそが学習の根幹だとすら考えています。極端には、本を読むことが好きにさえなってしまえば、それだけで人材育成の半分までもが完成だと思います。
why-様々な先人の知識を獲得することができるが、なにより学ぶ姿勢が身につくから
how-今の自分にとってどんな本を読めば良いかわかることも重要なのかもしれない

 

将来の自分への手紙
why-自己分析すること 成長を感じること
how-自分しかみれない手紙をかいてもらい、一定期間の学習経過後に見てもらう

 

 

 

どのように研修会をデザインしていったら良いかや、
いかに人材育成に携わっていったらよいか、具体的な方法がたくさん明記されていて
大変参考になる本でした。
良書です。
中で紹介されていた原書を紐解いてさらに勉強していこうと思いました
最近読んで良かった本

1位『「日本で最も人材を育成する会社」のテキスト (光文社新書)

 

2位『マネジメント[エッセンシャル版] – 基本と原則

 

3位『成功者の告白 (講談社+α文庫)

 

 

 

U-style
U-style

子供も私も運動不足になってしましますね
意識して体を動かすようにはしていますが…

 

オンラインサロン始めました!

 

ありがとうございます